Endringsledelse for bærekraft

«Utvikling som imøtekommer dagens behov uten å ødelegge mulighetene for at kommende generasjoner skal få dekket sine behov.» Definisjonen er fra 1987, og stammer fra arbeidet med «Vår felles fremtid», som vår egen Gro var leder for.

Kan vi snakke om endringsledelse?

Det handler om bærekraft, og vi gjør klokt i å snakke litt om endringsledelse. La oss se på en enkel modell som mange kjenner – nemlig PROSCI´s ADKAR. Akronymet som står for den skrittvise sjekklisten som består av: Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement. På norsk kan vi oversette det til: Bevissthet, Ønske, Kunnskap, Evne, Forsterkning. 

Svar på hvorfor vi skal endre

Modellen er enkel å forstå, men ikke alltid like enkel å følge. Mange starter med kursing, og tenker at da er jobben gjort. Det er menneskelig å ville hoppe til løsningen med en gang. Men modellen minner oss om viktigheten av å få alle med på en bevissthet rundt HVORFOR vi i denne virksomheten skal gjøre X, Y og kanskje Z for å bli mer bærekraftige. Vi må opp i fart om et felles mål.

Bevisstheten i virksomheten

FNs bærekraftsmål gir oss retning. Vi har 17 hovedmål, og 169 delmål for bærekraft. Noen av disse, som overforbruk, psykisk helse, overvekt og det å sikre rent vann inn i fremtiden er pekt på som særlige utfordringer for Norge. Bærekraftsindikatorene er gode, men de dominerende strategiske rammeverkene er sjelden er forankret der. En strategi eller en visjon kan være et godt utgangspunkt for å gi fart og retning på A-en i ADKAR.

Styrke ønsket om å bidra

Når vi beveger oss over i D-en, altså desire, eller ønske om å bidra til endringen, må vi virkelig jobbe med god ledelse. Personallederen, topplederen og endringslederen må lytte og forstå, og alle deler av ledelsen må motivere. De ansatte må oppleve endringen som meningsfull for seg. Det kan handle om å få hjelp til å se sin egen rolle – hva kan jeg, som du verdsetter inn i denne endringen? God ledelse kan bidra til at de av oss som tidligere så endringen som et problem, nå leter i egen kompetanse og spiller inn verdifulle idéer.

Alle ledere må lytte

Selv om alternativet til endring er dramatisk, så er oppleves endring skummelt. For den enkelte, for ledelsen, og for interessenter. Forskning underbygger det vi allerede intuitivt vet – at de mest sårbare endringene som knytter seg egen arbeidssituasjon, det vil vi snakke med nærmeste leder om. Men det å lytte og virkelig gjøre en anstrengelse for å sette seg inn i den andres situasjon, gjelder ikke bare personallederen. Det gjelder alle, inkludert endringsledere og rådgivere. Han eller hun kan ikke vite hva som er riktig medisin, uten å lytte, spørre, vente, og gi den andre tid til å vinne din tillit. 

Rekruttere bredere for bærekraft

Vi kan gjerne snakke om rekruttering også. Vi ser nå at bærekraft er blitt en deal-breaker for mange unge, dyktige som leter etter jobb. I IT sektoren har vi et umettelig rekrutteringsbehov. Vi har behov for 40.000 dyktige teknologer og rådgivere i tiden som kommer. Det samsvarer ikke med tilfanget av folk. Derfor må vi tenke mangfold og åpne for andre typer kompetanser og bakgrunner, og vi må snakke om bærekraft også når det kommer til rekruttering.

Bærekraft krever innovasjon

Endringsledere er drillet på å gjennomføre kjente endringsløp, og er vant til å tenke klokt og kreativt rundt den menneskelige dimensjonen av et innføringsløp. Og selv om bærekraft innebærer mye mer ukjente forløp, som krever kreativitet og innovasjon, forsvinner ikke behovet for å sikre at mennesker er i varetatt. Vi kommer ingen vei hvis ikke folka spiller på lag. Derfor trenger vi gode endringsledere i bærekraftsarbeidet.

Behovsdrevet innovasjon + endringsledelse

Men fordi vi står i en transformasjon som har som mål å løse et komplekst og krevende bilde, må vi begynne å snakke om endringsledelse knyttet til behovsdrevet innovasjon, og til bærekraftsmålene. Vi har kompetansen, og vi har erfaringene. Jobben nå fremover blir å sette sammen riktig kompetanse for å sikre at endringene blir gode og kloke, og sikrer at vår felles fremtid blir bærekraftig. Sammen kan vi sørge for at definisjonen fra 1987 overlever, også inn i neste tiår. 

Om artikkelforfatteren 

Ingunn er rådgiver i Bouvet og har bidratt til utviklingen av tjenestekonseptet Digitalisering og Bærekraft i Bouvet, og har holdt en rekke foredrag, kurs og workshops internt og eksternt om Flourishing Business Canvas og om bærekraft.