Vi er midt inne i en transformasjon. Ja, den er digital, men det er ikke hele historien. Vi står i en samfunnsmessig transformasjon, som handler om en bærekraftig fremtid, vår fremtid. Hvilken rolle kan og bør en næringslivsleder ta?
«Utvikling som imøtekommer dagens behov uten å ødelegge mulighetene for at kommende generasjoner skal få dekket sine behov.» Definisjonen er fra 1987, og stammer fra arbeidet med «Vår felles fremtid», som vår egen Gro var leder for.
Kan vi snakke om endringsledelse? Det handler om bærekraft, og vi gjør klokt i å snakke litt om endringsledelse. La oss se på en enkel modell som mange kjenner – nemlig PROSCI´s ADKAR. Akronymet som står for den skrittvise sjekklisten som består av: Awareness, Desire, Knowledge, Ability og Reinforcement. På norsk kan vi oversette det til: Bevissthet, Ønske, Kunnskap, Evne og Vedlikehold.
Artikkel av Ingunn Dahle
Ingunn Dahle er rådgiver i Bouvet og har bidratt til utviklingen av tjenestekonseptet Digitalisering og Bærekraft i Bouvet. Ingunn er også en dyktig formidler og holder foredrag, kurs og workshops både internt og eksternt om Flourishing Business Canvas og bærekraft.
Svar på hvorfor vi skal endre
ADKAR-modellen er enkel å forstå, men ikke alltid like enkel å følge. Mange starter med kursing, og tenker at da er jobben gjort. Det er menneskelig å ville hoppe til løsningen med en gang. Men modellen minner oss om viktigheten av å få alle med på en bevissthet rundt HVORFOR vi i denne virksomheten skal gjøre endringen. Vi må opp i fart om et felles mål.
Bevisstheten i virksomheten
FNs bærekraftsmål gir oss retning. Vi har 17 hovedmål, og 169 delmål for bærekraft. Noen av disse, som overforbruk, psykisk helse, overvekt og det å sikre rent vann inn i fremtiden er pekt på som særlige utfordringer for Norge. Bærekraftsindikatorene er gode, men de dominerende strategiske rammeverkene er sjelden er forankret der. En strategi eller en visjon kan være et godt utgangspunkt for å gi fart og retning på A-en i ADKAR.
Styrke ønsket om å bidra
Når vi beveger oss over i D-en, altså desire, eller ønske om å bidra til endringen, må vi virkelig jobbe med god ledelse. Personallederen, topplederen og endringslederen må lytte og forstå, og alle deler av ledelsen må motivere. Noen ganger kan det være godt å få lov til å snakke fritt, og bli lyttet til. Noen ganger handler det om å se sin egen rolle – hva kan jeg, som du verdsetter inn i denne endringen?
Alle ledere må lytte
Selv om alternativet til endring er dramatisk, så er oppleves endring skummelt. For den enkelte, for ledelsen, og for interessenter. Forskning underbygger det vi allerede intuitivt vet – at de mest sårbare endringene som knytter seg egen arbeidssituasjon, det vil vi snakke med nærmeste leder om. Men det å lytte og virkelig gjøre en anstrengelse for å sette seg inn i den andres situasjon, gjelder ikke bare personallederen. Det gjelder alle, inkludert den innleide endringslederen. Han eller hun kan ikke vite hva som er riktig medisin, uten å lytte, spørre, vente, og gi den andre tid til å vinne din tillit.
Rekruttere bredere for bærekraft
Vi kan gjerne snakke om rekruttering også. Vi ser nå at bærekraft er blitt en deal-breaker for mange unge, dyktige som leter etter jobb. I IT-sektoren har vi et umettelig rekrutteringsbehov. Vi har behov for 40.000 dyktige teknologer og rådgivere i tiden som kommer. Det samsvarer ikke med tilfanget av folk. Derfor må vi tenke mangfold og åpne for andre typer kompetanser og bakgrunner, og vi må snakke om bærekraft også når det kommer til rekruttering.
Bærekraft krever innovasjon
Endringsledere er drillet på å gjennomføre kjente endringsløp, og er vant til å tenke klokt og kreativt rundt den menneskelige dimensjonen av et innføringsløp. Og selv om bærekraft innebærer mye mer ukjente forløp, som krever kreativitet og innovasjon, forsvinner ikke behovet for å sikre at mennesker er i varetatt. Vi kommer ingen vei hvis ikke folka spiller på lag. Derfor trenger vi gode endringsledere i bærekraftsarbeidet.
Behovsdrevet innovasjon + endringsledelse
Men fordi vi står i en transformasjon som har som mål å løse et komplekst og krevende bilde, må vi begynne å snakke om endringsledelse knyttet til behovsdrevet innovasjon, og til bærekraftsmålene. Vi har kompetansen, og vi har erfaringene. Jobben nå fremover blir å sette sammen riktig kompetanse for å sikre at endringene blir gode og kloke, og sikrer at vår felles fremtid blir bærekraftig. Sammen kan vi sørge for at definisjonen fra 1987 overlever, også inn i neste tiår.
.jpg?quality=80)
